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概要：对于一般管理人员来说，国企与营民企并没有本质的不同，都是听命上面的，都是打工的。但两者的本质差异在于最终产权的归属上，也就是权力基础上。民企的最高领导人是老板，对企业拥有无可质疑的无尚权力。而国企的最高领导者，说到底也还是打工的，与中层管理人员在本质上并没有区别。这就需要国企老总要有更高的而不仅仅是自身财富积累的追求，这可能包括成就感追求、兼济意识②等等。而对于国企中层干部的权力授予方式和途径就应该变革，改变那种以“唯我、唯上”的思维方式，应该建立一种凭业绩、凭责任、凭能力授予权力或剥夺权力的标准。应该尽量让市场业绩来说话，这样才能区别于政府官员的任命制。权力与责任错位现象也才会逐步消除。任何一家企业之所以能够存在，都是因为它能够为自己的客户提供产品或者是服务。企业为自己的客户生产以及提供产品或者服务的整个过程，就是企业的业务流程。通过对流程中所包括的企业在生产以及提供产品或服务的过程中需要完成的各种各样的工作任务进行分析，便可以设计出需要由某一个人单独承担的各种各样的工作岗位或者职位。这些工作岗位或者职位之间的相对稳定的、正式的纵向、横向连
如何打造培养职业经理人，做好一个职业经理人必备素质,标签：管理技巧,管理基础知识,http://www.wenxue9.com对于一般管理人员来说，国企与营民企并没有本质的不同，都是听命上面的，都是打工的。但两者的本质差异在于最终产权的归属上，也就是权力基础上。
民企的最高领导人是老板，对企业拥有无可质疑的无尚权力。而国企的最高领导者，说到底也还是打工的，与中层管理人员在本质上并没有区别。这就需要国企老总要有更高的而不仅仅是自身财富积累的追求，这可能包括成就感追求、兼济意识②等等。
而对于国企中层干部的权力授予方式和途径就应该变革，改变那种以“唯我、唯上”的思维方式，应该建立一种凭业绩、凭责任、凭能力授予权力或剥夺权力的标准。应该尽量让市场业绩来说话，这样才能区别于政府官员的任命制。权力与责任错位现象也才会逐步消除。
任何一家企业之所以能够存在，都是因为它能够为自己的客户提供产品或者是服务。企业为自己的客户生产以及提供产品或者服务的整个过程，就是企业的业务流程。通过对流程中所包括的企业在生产以及提供产品或服务的过程中需要完成的各种各样的工作任务进行分析，便可以设计出需要由某一个人单独承担的各种各样的工作岗位或者职位。这些工作岗位或者职位之间的相对稳定的、正式的纵向、横向连接网络便构成了一个组织的结构。结构形成了就相当于计算机具备了硬件，而要想使系统正常运转就要有相应的软件——企业制度建设、文化建设等就是这种软件。
美国的经验是上至国家政治体制，下至生活习俗均有严格、系统、详细、规范的明文规定，这些规定不断超越明文本身，成为人们生活习惯、决策程序的一部分，而逐步上升到文明的境界。这种境界的力量是无尽的，它是形成超级大国的力量。制度文明到人的文明的巨大飞跃，管理的最终目标是创建一个文明的组织。明文是手段，文明是目标，前者是基础，后者是结果。
企业文化是企业员工在长期生产经营活动中形成的一套信念、规则以及行为模式的总和。所谓企业文化，就是企业为达到盈利目的所采用的各种方式和方法所综合起来构成的组织行为模式和氛围。通过树立正确的经营思想、良好的企业精神、高尚的伦理道德和明确的企业目标，以规范企业员工的价值观念，统一他们的思想；通过建立和完善企业的各种规章、制度、操作规程及工作标准，以规范企业员工的行为，统一员工的行动和步伐。
成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气因素。注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。经理人要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他作出了错误判断。[
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第三点，建立一个胜任的中层队伍而不是常见的“糟糕的中层”。
选中层应该选“你办事我放心”的人。你办事我放心，这是非常高的境界。不是你办一件事我放心就成了，应该是你做了十类不同的我事我觉得非常漂亮。而且这个事情不是我说漂亮，上上下下的人都认为不错。
如何选择到你办事我放心的人？这需要建立起一套科学的人才选择机制，才可能避免你选了十个人上来，六个都是糟糕的。有了合适的人之后，对于中层一旦给了职务，还需要给责、给权、给平台。在给职、给责、给权、给平台“四个给”前提下，“老板”对于中层还要给予充分的尊重，不随意插手。在这种状况下，“有胜任力的中层”才能真正成长起来。
何谓“有胜任力的中层”?或者说，一个优秀的中层经理人他应该具备哪些能力素质?
我们在选拔有潜力的中层时，首先要看他是不是认同本企业文化。中层经理是企业文化的传播者，他不仅要认同本企业文化，而且能够通过身体力行的行为传递出去，价值判断大多不是外力灌输的，而必须是感同身受的东西；第二点，他要有看全局的能力，一个人，他是不是能够成长，是不是能够赋予更大的责任，实际上在于他看问题的能力，他能够对整个事情的前因后果、轻重缓急有很好的把握。有人说我又不是总经理，我怎么可能从全局看问题?但实际上不是这样子的。很多优秀的经理人，他往往是还没有到这个位置上，他会主动去考虑一些问题，因此当机会来时，他一下子就能抓住；第三是脚踏实地做事情的能力。做任何事情首先要设定远大的目标，但接下来是要一步步的走。识大局，做小事，能够扎扎实实地深入这些具体的管理事件，能带领一个团队去做事情；最后还要有良好的沟通能力、持续的学习能力、团队协作能力，以及对下属的训导能力等等。很多中层经理认识到沟通、学习与团队协作能力的重要性，而对于全局观、领导能力的培养相对差一些，这需要企业建立一些办公例会、导师制等类似的制度，培养中层管理者全面的能力素质。
一个有活力的企业，任职一定是能上能下的。一些重要的位置不能只有在现任犯了不可饶恕的错误时，才能换人。而是要在当局者不能驾驭企业向着积极方向发展时，就应该果断换人。岗位的合理流动，有助于保持思维的清新与鲜活。无论以前有过什么样的贡献，无论现在发挥作用的人是经过他怎样辛苦调教出来的，只要他不能继续提供企业运作的亮点，他就要被取代了。因为那是个提供亮点的位置。
《彼德原理》认为：“在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层”。如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。所以，企业不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。
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